Lưu ý: Bài đăng này được lấy từ Done Right, một cuốn sách về lãnh đạo của Giám đốc điều hành Workfront Alex Shootman.
“Chỉ có ba chàng trai vào ngày lễ tình nhân không có gì để làm.”
Đó là cách Steven Chen mô tả quyết định của anh cùng với những người bạn của mình, Chad Hurley và Jawed Karim, để ra mắt một trang web hẹn hò qua video vào ngày 14 tháng 2 năm 2005.
Họ bắt đầu với hy vọng kiếm được nhiều tiền từ việc môi giới các trận đấu vui vẻ trực tuyến. Nhưng tuần đầu tiên trôi qua mà không có một video nào được tải lên. Vội vàng, họ quyết định thay đổi hướng đi. Tự tin vào công nghệ cơ bản của mình, họ từ bỏ ý tưởng hẹn hò qua video và quyết định cho phép mọi người tải video về bất kỳ thứ gì lên. Karim bắt đầu bằng về về chuyến đi đến Sở thú San Diego.
Sự lãng mạn có thể đã chết nhưng YouTube đã ra đời.
Nhận thức muộn màng là một trong những mặt hàng phong phú nhất thế giới; tầm nhìn xa hiếm hơn nhiều. Vậy bạn sẽ làm gì trong hoàn cảnh của Chen, Hurley và Karim? Bạn có thực hiện thao tác xoay nhanh tương tự không?
Chắc chắn, rủi ro và chi phí của việc đưa ra quyết định sai lầm sẽ nhỏ hơn sau một tuần khởi nghiệp so với thời điểm đã thành lập. Nhưng câu chuyện về YouTube ghi lại một tình huống khó xử kinh điển mà mọi nhà lãnh đạo đều sẽ phải đối mặt vào một lúc nào đó: làm sao bạn biết khi nào nên thay đổi hướng đi? Làm sao bạn biết nên đi theo hướng nào? Làm thế nào để bạn quyết định hành động tiếp theo tốt nhất của mình – lựa chọn tốt nhất để hoàn thành công việc đúng cách?
Ra quyết định đi/không đi
Chỉ huy quân đội Phổ Helmuth van Moltke từng nói: “Không có kế hoạch nào tồn tại được trong lần tiếp xúc đầu tiên với kẻ thù”. Sự thật hiển nhiên đó đã không ngăn cản các chỉ huy quân sự kể từ đó cố gắng lên kế hoạch làm thế nào họ có thể vượt qua mọi trở ngại có thể tưởng tượng được để giành chiến thắng trên chiến trường. Thông thường, họ đã tìm ra các quy tắc ra quyết định – những quy tắc mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể học hỏi.
Chỉ cần hỏi Đặc nhiệm Hải quân Hoa Kỳ Mark McGinnis xem đội của anh ấy quyết định tiếp tục hay hủy bỏ một nhiệm vụ như thế nào và anh ấy sẽ giải thích khái niệm về việc ra quyết định đi/không đi.
Chỉ huy McGinnis đã phục vụ đất nước của mình một cách xuất sắc từ đầu những năm 1990 trong các hoạt động trên khắp thế giới. Anh ấy giải thích rằng trong phòng lập kế hoạch mát mẻ, nhóm xác định các tiêu chí để hoàn thành nhiệm vụ của mình: mức tối thiểu về công cụ, kiến thức chuyên môn, thời gian và sự hỗ trợ. Trong quá trình hoạt động, nếu một trong những yếu tố đó bị tổn hại, bị mất hoặc tỏ ra không đủ, thì bất kỳ ai ở vai trò lãnh đạo trong sứ mệnh đều có thể đưa ra yêu cầu tiếp tục, thay đổi hướng đi hoặc hủy bỏ.
Mark nói: “Chúng tôi đưa ra các tiêu chí được/không được trong mọi việc chúng tôi làm.
Vì vậy, các nhà lãnh đạo cần đặt câu hỏi: Liệu bạn vẫn có thể đạt được mục tiêu kinh doanh mong đợi với đội ngũ, công cụ và nguồn lực trong thời gian bạn đã lên kế hoạch và trong bối cảnh địa hình thị trường mà bạn phải đối mặt không? Bằng cách đặt câu hỏi này, một vấn đề phức tạp được rút gọn thành một lựa chọn nhị phân rõ ràng: có hoặc không.
Câu hỏi về điểm la bàn
Hãy tưởng tượng rằng bạn đã đạt đến điểm quyết định đi/không đi. Bạn biết rằng bạn không thể đạt được mục tiêu nếu đi theo con đường ban đầu. Vậy làm thế nào để bạn biết nên đi theo hướng nào?
Một mục thiết yếu trong bộ công cụ lãnh đạo của bạn phải là một câu hỏi định hướng: “Nếu chúng ta làm điều này, liệu nó có đưa chúng ta đến gần hơn mục tiêu của mình không?” Điều đó có thể diễn ra theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược của bạn:
- Liệu chúng ta có sáng tạo hơn không?
- Đây có phải là điều khách hàng muốn nghe từ chúng ta?
- Doanh nghiệp sẽ kiếm được nhiều tiền hơn?
- Liệu chúng ta có giành được thị phần không?
Tại Workfront, câu hỏi mang tính định hướng của chúng tôi là “Liệu nó có cho phép chúng tôi tạo và giữ chân khách hàng không?” Tôi luôn nhận thấy rằng câu hỏi theo hướng la bàn có thể là một cách nhanh chóng để tập trung sự chú ý vào mục tiêu chiến lược cuối cùng mà tất cả chúng ta đang cố gắng đạt được. Nó mang lại cho nhóm một cách để tranh luận về các lựa chọn và đề xuất một phương án hành động không dựa trên tính cách hay mức lương — chỉ là cách phù hợp để đạt được mục tiêu.
Hành động tiếp theo hay nhất
Yếu tố cuối cùng trong khuôn khổ ra quyết định của chúng tôi: tìm ra hành động tiếp theo tốt nhất của bạn. Tiêu chí đi/không đi và các câu hỏi theo hướng la bàn là về những vấn đề lớn liên quan đến việc dừng thay đổi . Hàng ngày, có một số câu hỏi có thể giúp đảm bảo rằng các quyết định chiến thuật đúng đắn được đưa ra – chẳng hạn như các quyết định nhỏ hơn, thường xuyên hơn về mức độ ưu tiên của nhiệm vụ.
- “ Tiếp theo chúng ta sẽ làm gì? ”
- “ Chúng ta sẽ làm gì trong vòng hai tuần tới để đưa chúng ta đến gần hơn với mục tiêu của mình? ”
Việc hỏi hai câu hỏi đơn giản này sẽ giúp định hướng các quyết định chiến thuật của nhóm bạn khi họ hướng tới mục tiêu cuối cùng.
Không bao giờ ngần ngại thay đổi khóa học
Ý tưởng về một lộ trình thay đổi hoạt động kinh doanh thường được coi là dấu hiệu của sự thất bại về mặt chiến lược trước khi khái niệm “xoay trục” ( do doanh nhân và blogger Eric Ries đặt ra vào năm 2011 ) trở thành một phần của văn hóa khởi nghiệp ở Thung lũng Silicon. Sự thật là, tôi hiếm khi thấy những dự án thành công đạt được mục tiêu bằng cách lao hết tốc lực theo một đường thẳng. Luôn luôn có một con đường ngoằn ngoèo trên hành trình. Nhưng để đi theo hình zig-zag, bạn và nhóm của mình phải đề phòng những dấu hiệu cho thấy bạn cần đi theo một con đường khác. Các khuôn khổ ra quyết định được thảo luận trong bài đăng này – tiêu chí đi/không đi, câu hỏi về la bàn và hành động tiếp theo tốt nhất – sẽ giúp bạn đưa ra quyết định đúng đắn vào đúng thời điểm.
Các nhà lãnh đạo vĩ đại đón nhận sự thay đổi và cảnh giác với nó. Vì vậy, hãy ghi nhớ câu tục ngữ cổ của Thổ Nhĩ Kỳ: “Dù bạn đã đi sai đường bao xa, hãy quay lại”.
Nguồn: https://business.adobe.com/blog/basics/best-next-action
