Sự thay đổi tạo ra căng thẳng lớn và có thể phá vỡ những thói quen và mối quan hệ lành mạnh của chúng ta. Trong kinh doanh, sự thay đổi cũng có tác động tương tự. Tuy nhiên, những công ty, nhóm và cá nhân không thay đổi sẽ có nguy cơ bị vượt qua và trở nên lỗi thời bởi sự thay đổi đó. Bằng cách hiểu các nguyên tắc và quy trình quản lý thay đổi, các tổ chức có thể chuẩn bị tốt hơn và thích ứng với sự thay đổi.
Quản lý thay đổi là gì?
Quản lý thay đổi là quản lý sự thay đổi trong doanh nghiệp bằng cách chuẩn bị và hỗ trợ các cá nhân thông qua việc áp dụng các quy trình, công cụ và kỹ thuật mới để mang lại thành công cho tổ chức.
Dù sự thay đổi có thể khó khăn và khó chịu như thế nào nhưng nhiều tổ chức vẫn có thể nắm vững quy trình quản lý thay đổi, đôi khi thực hiện thay đổi trạng thái mặc định của họ. Tại các tổ chức này, xu hướng thay đổi này xuyên suốt mọi thách thức được thực hiện, từ việc triển khai phần mềm mới đến việc tập trung vào các mục tiêu của công ty cho đến việc tái cơ cấu các nhóm. Nhưng chính xác thì các doanh nghiệp này tích hợp các nguyên tắc quản lý thay đổi vào tổ chức của họ như thế nào?
Mặc dù mỗi tổ chức đều có những đặc điểm riêng nhưng chắc chắn có những bước quản lý thay đổi phổ biến mà nếu tuân theo có thể cải thiện cơ hội cho nhóm của bạn không chỉ cảm thấy thoải mái với sự thay đổi mà còn khiến nó gắn bó.
Quy trình quản lý sự thay đổi
Sau đây là những mẹo quản lý thay đổi không thể thiếu đã được chứng minh là có hiệu quả ở các tổ chức khác:
Phần 1: Thuyết phục tổ chức rằng cần phải thay đổi
1.1 Tận dụng chất xúc tác
Ở bất kỳ công ty nào, có thể có những cảm giác khó nhận thấy trong nhóm rằng cần phải có sự thay đổi. Nhưng cho đến khi nỗi đau đủ lớn, không ai trong nhóm sẽ đứng lên và biến sự thay đổi thành hiện thực. Đó là lý do tại sao một trong những cách hiệu quả nhất để bắt đầu quá trình quản lý thay đổi là nhận ra các chất xúc tác khi chúng xuất hiện—những thời điểm mà nỗi đau trở nên không thể chịu đựng được và nhu cầu thay đổi trở nên rõ ràng như ban ngày. Trong thế giới kinh doanh hàng ngày, chất xúc tác có thể có nhiều dạng, bao gồm:
- Khi nhóm không đạt được mục tiêu quan trọng
- Một cuộc họp can thiệp nơi mọi người tụ tập để bày tỏ sự bất bình của họ về một chủ đề nhất định
- Sa thải hoặc sa thải
- Sự mất mát của một khách hàng
Tất nhiên, còn nhiều hơn nữa, và tất cả chúng đều có xu hướng tiêu cực và liên quan đến mất mát. Suy cho cùng, sự mất mát có xu hướng thúc đẩy chúng ta tìm kiếm câu trả lời , những cách để chúng ta có thể tránh được khoảnh khắc đau đớn như vậy trong tương lai.
Nếu bạn muốn bắt đầu quản lý sự thay đổi trong tổ chức của mình, hãy học cách phát hiện những thời điểm xúc tác này và tận dụng cơ hội để giới thiệu ý tưởng thay đổi của bạn khi bàn ủi vẫn còn nóng.
1.2 Dự kiến mức kháng cự
Bởi vì chúng ta thường không thích sự thay đổi nên chúng ta chống lại nó. Điều này đặc biệt đúng trong một công ty. Hầu hết chúng ta đều thích mọi thứ như hiện tại. Thật không may, chúng ta lại thường mong đợi người khác đón nhận sự thay đổi mà không dè dặt, khi đó tốt hơn hết chúng ta nên lường trước những phản kháng không thể tránh khỏi của họ và lên kế hoạch quản lý nó như thế nào.
Một trong những cách đầu tiên để bắt đầu phá vỡ sự phản kháng đối với sự thay đổi là trước tiên hãy chỉ ra lý do tại sao điều đó lại cần thiết. Chuyên gia quản lý thay đổi Kayla Lamoreaux giải thích:
“Đôi khi những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi sự thay đổi không thấy cần phải thay đổi. Họ thích cách mọi thứ đang diễn ra. Vì vậy, ngay cả khi ai đó có thẩm quyền đang thúc đẩy sự thay đổi, vẫn có thể có sự phản kháng về mặt văn hóa…Tôi thường thấy những người phản đối mạnh mẽ nhất là những người đam mê công việc của họ nhất.”
Lamoreaux khuyên bạn nên thực sự lắng nghe những điểm hợp lý. Nếu bạn có thể làm điều này và tìm cách hỗ trợ nhu cầu của họ trong suốt quá trình thay đổi, bạn có thể biến những người từng ghét bỏ thành những người ủng hộ sự thay đổi.
1.3 Chứng minh những gì trong đó mang lại cho họ
Mọi người trong tổ chức đều biết mọi thứ không hoàn hảo. Nhưng sự thay đổi cũng đồng nghĩa với họ một nỗi đau nhất định. Điều này có nghĩa là họ coi sự thay đổi là một sự đánh đổi.
Nếu bạn có thể cho họ thấy những lợi ích của hệ thống mới sẽ giúp cuộc sống của họ tốt đẹp hơn như thế nào sau khi thay đổi – và rằng những lợi ích này sẽ lớn hơn những khó chịu do thay đổi – thì bạn sẽ thu phục được họ.
Điều đáng lưu ý ở đây là lợi ích cần phải phù hợp với những người mà bạn đang bán sự thay đổi. Những gì có thể được các giám đốc điều hành coi là một cú hích không phải lúc nào cũng được các nhà quản lý cấp dưới coi là đáng giá. Vì vậy, hãy đảm bảo bạn nêu rõ những lợi ích của việc thay đổi ngôn ngữ phù hợp với từng đối tượng riêng biệt.
1.4 Không cần phải vội vàng
Chắc chắn, bạn đang thực hiện thay đổi để làm mọi thứ tốt hơn, tiết kiệm thời gian hoặc giảm chi phí. Nhưng bạn vẫn có một doanh nghiệp để điều hành. Hãy chậm lại và dành thời gian để đảm bảo bạn có một kế hoạch tốt và giáo dục những người liên quan. Thông thường, việc dành thời gian để nung nấu các ý tưởng thay đổi và tạo động lực với khán giả sẽ thực sự đẩy nhanh quá trình quản lý thay đổi của bạn về lâu dài vì nó làm giảm nguy cơ phản đối trong tương lai.
1.5 Nhưng đừng đợi quá lâu
Một lần nữa, hãy đánh khi bàn ủi còn nóng. Nếu bạn chờ đợi quá lâu, chất xúc tác của bạn có thể mờ dần trong trí nhớ, nỗi đau sẽ bớt gay gắt hơn và sự sẵn sàng bước đi trên con đường thay đổi khó khăn của nhóm sẽ suy yếu dần. Bằng cách này, chiến dịch thúc đẩy mọi người hướng tới sự thay đổi của bạn sẽ tạo ra một ranh giới mỏng manh giữa việc thúc đẩy họ quá nhanh và dành đủ thời gian để thực hiện.
1.6 Đừng ép buộc các sáng kiến thay đổi nguồn cấp dữ liệu
Chỉ vì sự thay đổi vốn dĩ không thoải mái, không có nghĩa là bạn không nên tìm cơ hội để biến nó trở nên dễ dàng nhất có thể. Nhân viên không muốn cảm thấy lạc lõng hoặc bị buộc phải sử dụng một quy trình hoặc phần mềm mới. Thật không may, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp đã bỏ qua bước tương đối dễ dàng để thu hút sự đồng tình của nhân viên như một phần của quy trình quản lý sự thay đổi của họ – và sau đó hối hận vì đã cắt bỏ phần này.
Khi một sáng kiến thay đổi được thực hiện mà không có sự trao đổi hoặc giải thích, sự bất mãn có thể hình thành và dẫn đến sự miễn cưỡng tham gia vào sáng kiến đó. Một số thậm chí sẽ cố gắng đánh bại sáng kiến. Blog Intuit Quickbase cung cấp thông tin chi tiết này:
“Nhân viên của bạn sẽ chống lại sự thay đổi nhiều hơn khi nó diễn ra đột ngột và họ có ít thời gian để điều chỉnh. Hãy công bố thông tin càng sớm càng tốt, sau đó triển khai thay đổi theo từng bước tăng dần.”
1.7 Nói về nó
Để thu hút nhiều người tham gia hơn, hãy thẳng thắn và trung thực, cẩn thận tránh những cụm từ và thông điệp khiến mọi người cảm thấy như có điều gì đó đang bị che giấu hoặc họ không có chỗ ngồi trong bàn tục ngữ. Đây là chìa khóa để được chấp nhận rộng rãi. Một bài đăng từ Escalla giải thích:
“Mọi người càng nghe trực tiếp về những thay đổi đang chờ xử lý chứ không phải từ tin đồn hay tin đồn thì việc thực hiện quy trình thay đổi đó sẽ càng tốt và dễ dàng hơn.”
1.8 Biết và hiểu nó sẽ ảnh hưởng đến cá nhân như thế nào
Khi một sự thay đổi lớn sắp xảy ra, năng suất sẽ giảm sút khi các cá nhân và nhóm phản ứng và thích ứng với sáng kiến mới. Hãy thử nhìn quá trình thay đổi qua con mắt của từng người tham gia. Phần mềm kế toán mới sẽ ảnh hưởng như thế nào đến khả năng thanh toán kịp thời cho nhà cung cấp của người quản lý tiếp thị?
Và sau đó hãy phê phán ý tưởng thay đổi của riêng bạn. Với những tác động mà sự thay đổi của bạn sẽ gây ra đối với mỗi thành viên trong tổ chức, liệu nó có còn giá trị không? Nếu đúng như vậy, bạn có thể tinh chỉnh những nỗ lực thay đổi của mình như thế nào để giảm thiểu tác động tiêu cực của chúng đối với các thành viên trong nhóm?
1.9 Xây dựng những kỳ vọng thay đổi vào văn hóa công ty của bạn
Văn hóa công ty của bạn là gì khi nói đến quản lý thay đổi? Mọi người có cảm thấy một phần của nó? Cánh cửa của các nhà lãnh đạo có mở ra cho những câu hỏi và ý kiến đóng góp không? Hay có cảm giác như các sáng kiến thay đổi là phiến diện, được đưa xuống từ trên cao với rất ít đối thoại? Hoặc ngược lại, các cuộc thảo luận về thay đổi của bạn có bỏ sót những người quản lý cấp trên, những người có ảnh hưởng nặng nề có thể giúp xác thực nỗ lực thay đổi của bạn và khiến nó được thực hiện không?
“Tạo ra một nền văn hóa chấp nhận sự thay đổi, tôn vinh sự thay đổi và giúp tạo ra tầm nhìn về nơi mọi người sẽ đến là chìa khóa… [O]các tổ chức khiến nhân viên của họ cảm thấy mình là tài sản quý giá và hợp tác trong bất kỳ thay đổi nào mà họ đang tạo ra là những tổ chức thành công nhất. ”
1.10 Hiểu rằng thay đổi là một phần của chu kỳ
Khi nói đến quản lý thay đổi, không có cách nào dễ dàng thực hiện hoặc phải mất một khoảng thời gian nhất định. Trong cuộc sống cá nhân của chúng ta, thay đổi là điều khó khăn. Chúng ta nên mong đợi rằng cuộc sống công việc của chúng ta sẽ không có gì khác biệt. Mọi người sẽ cảm thấy mất mát, thất vọng và tức giận khi họ nỗ lực thực hiện những thay đổi mà cuối cùng họ sẽ chấp nhận như một lẽ thường tình. Một giám đốc điều hành đã từng viết:
“Hãy dựa vào những gì bạn biết về từng thành viên trong nhóm của mình và sau một thời gian, hãy liên hệ trực tiếp với những người dường như đang nghi ngờ hoặc không thoải mái. Cho phép họ nói lên mối quan ngại của mình, đặt câu hỏi hoặc thậm chí đưa ra lời buộc tội.”
Cũng được khuyến nghị để thúc đẩy quá trình quản lý thay đổi về phía trước là cái nhìn sâu sắc của Steven R. Covey về việc trước tiên phải hiểu, sau đó mới được hiểu.
1.11 Hãy thực tế
Bạn có thể làm việc cho một công ty lên kế hoạch cho các sáng kiến thay đổi của họ trước hơn 12 tháng. Nhưng có lẽ là không. Thực tế hơn, việc thực hiện thay đổi của bạn sẽ có những phức tạp không ngờ tới. Hầu hết các dự án, không chỉ của bạn, thường sẽ mất nhiều thời gian hơn. Hãy sẵn sàng kiên nhẫn, thực tế và thích nghi.
Phần 2: Chuẩn bị và lập kế hoạch cho sự thay đổi
2.1 Bắt đầu từ việc nhỏ
Nếu bạn không phải là CEO hoặc trong nhóm điều hành, bạn vẫn có thể cần triển khai các ý tưởng và hệ thống mới. Trong phát triển phần mềm, điều này có dạng một sản phẩm khả thi tối thiểu, phiên bản đơn giản nhất của sản phẩm cần thiết để chứng minh liệu ý tưởng này có đáng theo đuổi hay không. Một tác nhân thay đổi có thể sử dụng cách tiếp cận tương tự này, Lamoreaux viết:
“Chúng tôi nhận thấy những tác nhân thay đổi thành công nhất nhìn vào các mục tiêu lãnh đạo cho nhóm của họ, bộ phận của họ hoặc thậm chí cả công ty và bắt đầu từ quy mô nhỏ – chọn thứ gì đó nằm trong phạm vi ảnh hưởng của họ để giúp thay đổi.”
2.2 Tạo kế hoạch quản lý thay đổi có thể đo lường được
Bây giờ bạn đã thiết lập được tầm nhìn lớn của mình về sự thay đổi, đã đến lúc tạo ra kế hoạch chi tiết về cách bạn biến sự thay đổi đó thành hiện thực bằng kế hoạch quản lý thay đổi. Đặt mục tiêu và mục tiêu về những gì thay đổi phải đạt được và làm thế nào bạn sẽ biết liệu nó có thành công hay không. Sau đó đưa những điều đó vào kế hoạch hoàn thành các sáng kiến.
Kế hoạch quản lý thay đổi có thể bao gồm những nội dung như:
- Một chiến lược truyền thông
- Ai là nhà tài trợ điều hành
- Nhiệm vụ giáo dục
- Đào tạo về phần mềm mới
- Hỗ trợ trong suốt nỗ lực thay đổi
2.3 Giúp mọi người hiểu được bức tranh toàn cảnh
Bạn đã vạch ra mục tiêu. Bây giờ, hãy đảm bảo cho thấy sự thay đổi sẽ ảnh hưởng và mang lại lợi ích như thế nào cho từng bộ phận, nhóm và cá nhân.
Blog Intuit Quickbase viết: “Ví dụ: phần mềm bán hàng hiệu quả hơn sẽ mang lại lợi ích cho các đại diện bán hàng vì họ sẽ có thể dành ít thời gian hơn cho công việc giấy tờ và có nhiều thời gian hơn để kiếm tiền hoa hồng”. “Chương trình bán hàng tương tự sẽ mang lại lợi ích cho các nhà quản lý vì họ sẽ nhận được báo cáo nhanh hơn thay vì phải loanh quanh chờ đại diện bán hàng hoàn thành việc ghi chép.”
Ồ, và hãy sẵn sàng lặp đi lặp lại những dòng này khi tổ chức của bạn bắt đầu cảm thấy mệt mỏi vì thay đổi và mọi người cần được bồi dưỡng lại.
2.4 Không ngừng vận động
Nói về sự mệt mỏi, trở thành người quản lý sự thay đổi là một công việc lâu dài, mệt mỏi và thường không được cảm ơn. Ngoài các nhiệm vụ công việc thông thường của bạn, điều đó thường có nghĩa là phải tham dự các cuộc họp bổ sung, dập tắt thêm các đám cháy và tranh luận đi tranh luận lại về cùng một trường hợp khi mọi người nghi ngờ ý tưởng. Tại thời điểm này, trước khi bất kỳ yếu tố kích hoạt thực tế nào được đưa ra, bạn có thể bị cám dỗ để nghi ngờ ý tưởng của chính mình và thậm chí rút lui trước khi bất kỳ nguồn lực thực sự nào được sử dụng.
Nhưng nếu, khi đánh giá lại sáng kiến thay đổi của mình, bạn cũng đi đến kết luận tích cực tương tự, bằng mọi cách, hãy tiếp tục vận động, ngồi họp và dập tắt lửa cho đến khi nó trở thành hiện thực.
2.5 Cách mạng không cần phải lớn
Trong khi một số thay đổi diễn ra đồng thời trên toàn bộ tổ chức, các tổ chức khác lại bắt đầu với một nhóm nhỏ và tạo ra thành công, sau đó lan rộng từ nhóm này sang nhóm tiếp theo. Lamoreaux viết:
“Cả hai lựa chọn đều có hiệu quả. Tôi cũng nghĩ cần lưu ý rằng sự thay đổi mang tính cách mạng rất có thể sẽ hoặc nên được thực hiện bằng sự thay đổi dần dần để tiếp tục cải thiện quy trình kinh doanh.”
2.6 Thu hút nhân viên càng sớm càng tốt
Một mẹo cần thiết để quản lý thay đổi thành công là khá đơn giản. Hãy chắc chắn bao gồm nhân viên của bạn ngay từ đầu. Cách tiếp cận từ trên xuống không hiệu quả. Blog Robert Half khuyên bạn nên “thu hút nhân viên tham gia ngay khi đặt ra mục tiêu. Hãy hỏi ý kiến của họ và nhận ý kiến đóng góp của họ về cách hoạt động kinh doanh ngày nay cũng như những gì họ tin rằng cần phải thay đổi.”
Phần 3: Thực hiện thay đổi
3.1. Làm cho nó vui vẻ
Sự kiện ra mắt hoành tráng, hoành tráng. Bữa trưa tại tòa thị chính. Trò chơi và giải thưởng. Đây không chỉ là lý do chính đáng để nhận áo phông, thẻ quà tặng và đồ ăn miễn phí. Chúng có tác động tâm lý rất thực tế đối với những người tham gia thay đổi. Khi nhân viên nhìn thấy những nhân viên khác mỉm cười và tán thưởng một sự thay đổi, họ sẽ cảm thấy tốt hơn khi chấp nhận và tham gia vào nỗ lực thay đổi đó.
3.2 Đừng ngại nhận sự giúp đỡ
Xác định những người có thể là đại sứ thay đổi. Blog Intuit Quickbase cho biết:
“Đây phải là những cá nhân có cá tính lôi cuốn và được tôn trọng rộng rãi trong nhóm của họ. Trước tiên hãy đào tạo những nhân viên này, sau đó cho phép họ tạo ra bầu không khí tích cực trong khi hướng dẫn những nhân viên khác.”
3.3 Để mắt đến những người tụt hậu
Lúc đầu, bạn sẽ không thuyết phục được mọi người bằng những thay đổi lớn. Cho mọi người thời gian để xử lý và đưa ra sự hỗ trợ cá nhân cho những người chậm trễ. Bạn cũng nên nhận thức được những người tụt hậu có ảnh hưởng trong tổ chức của bạn và có thể khiến người khác chuyển sang quan điểm chống thay đổi của họ. Hãy nỗ lực đặc biệt để làm hài lòng và thu phục những người tụt hậu có ảnh hưởng này – chẳng hạn như bằng các cuộc thảo luận riêng tư hoặc đưa họ đi ăn trưa.
Nếu sự thay đổi đủ quan trọng, các nhà lãnh đạo tổ chức có thể cần cân nhắc việc loại bỏ những người tụt hậu tiếp tục cản đường. Đã viết một giám đốc điều hành:
“Tại một thời điểm nhất định, sau một khoảng thời gian hợp lý trôi qua, mỗi nhân viên chỉ có hai lựa chọn: lên tàu hoặc xuống ở lối ra tiếp theo.”
3.4 Chia sẻ quyền sở hữu và ủy quyền hiệu quả
Thu hút nhân viên tham gia và đảm bảo giao cho họ những nhiệm vụ góp phần vào mục tiêu hơn là những nhiệm vụ tầm thường. Nếu mọi người chia sẻ quyền sở hữu và trách nhiệm đối với quá trình chuyển đổi, họ sẽ cảm thấy tốt hơn về sự thay đổi. Blog Robert Half nói:
“Việc dàn trải khối lượng công việc và khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề một cách sáng tạo khiến họ cảm thấy mình là một phần không thể thiếu đối với sự thành công trong tương lai của công ty.”
3.5 Cân nhắc cảm xúc và mối quan tâm
Thay đổi là một điều nội tạng, cảm xúc. Thật tốt khi mong đợi tất cả những người tham gia thay đổi tiếp cận sự thay đổi một cách khách quan, kinh nghiệm cho thấy điều này là không thể. Cảm giác oán giận hoặc sợ hãi không được thừa nhận có thể cản trở sáng kiến thay đổi , bất chấp tất cả những lý do chính đáng, hoàn toàn hợp lý trên thế giới.
Vì vậy, thay vì cố gắng ép mọi người phớt lờ cảm xúc của họ về sự thay đổi, bạn sẽ đạt được thành công lớn hơn khi thừa nhận và đáp lại những cảm xúc đó. Hãy xem xét những gì Dominic Barton đã làm tại công ty tư vấn McKinsey & Company. Anh ấy đã tạo ra một cổng thông tin trực tuyến bí mật để nhân viên đóng góp ẩn danh những suy nghĩ và cảm xúc của họ về quy trình quản lý thay đổi.
Nhân viên có thể bộc lộ cảm xúc của mình theo một hình thức an toàn, ẩn danh và Barton có thể tiếp tục giải quyết những cảm xúc này.
3.6 Giữ vững lập trường nhưng phải linh hoạt
Hãy tập trung vào mục tiêu của bạn để đảm bảo rằng những thay đổi được thực hiện và hoàn thành đúng cách. Blog Robert Half nói rằng, nếu các phần của kế hoạch bị bỏ dở, nó có thể vô tình cho thấy rằng các phần khác có thể tránh được, khiến nhân viên ít cam kết hơn với quy trình.
Điều này không có nghĩa là các tác nhân thay đổi phải cứng nhắc và kiên cường một cách vô lý. Hoàn cảnh có thể sẽ yêu cầu bạn phải linh hoạt và sẵn sàng thay đổi chiến lược của mình, nếu cần, để vượt qua những trục trặc chắc chắn sẽ đến.
3.7 Theo dõi sự thay đổi và một lần nữa trao đổi thông tin
Nhiều lời khuyên trong số này bắt nguồn từ việc giao tiếp thường xuyên và cởi mở. Một lần nữa, Lamoureux cung cấp cái nhìn sâu sắc, chỉ ra rằng giao tiếp nên tập trung vào những điều sau:
- Tại sao tổ chức lại thực hiện thay đổi
- Tầm nhìn và chiến lược cho sự thay đổi
- Khuyến khích làm việc theo nhóm và tầm quan trọng của các cá nhân đối với quá trình này
- Những gì mong đợi trong giai đoạn này
- Báo cáo giai đoạn trước (nếu có)
- Sự thay đổi sẽ tác động như thế nào đến vai trò của cá nhân trong tổ chức
3.8 Theo dõi thay đổi trong khi nó đang được triển khai
Nhân viên và người quản lý dự án nhóm của bạn nên theo dõi toàn bộ quá trình quản lý thay đổi khi các thay đổi được thực hiện để nếu có trục trặc, bạn có thể xác định chúng và thực hiện các chỉnh sửa nhanh chóng trước khi nó làm hỏng mọi thứ. Điều này ngụ ý hai điều:
Thứ nhất, nó ngụ ý rằng nhóm của bạn phải có đủ khả năng hiển thị, được cung cấp thông qua phần mềm quản lý công việc hoặc các công cụ khác, để xem mọi thứ đang tiến triển như thế nào. Không phải tất cả các đội đều có khả năng này, nhưng tất cả đều nên phấn đấu để có được nó.
Thứ hai, nó ngụ ý rằng những người tham gia thay đổi có sẵn một công cụ, cổng thông tin hoặc quy trình để đưa ra phản hồi. Lý tưởng nhất là bạn sẽ muốn có sẵn cả hai khả năng này trước khi bắt đầu thực hiện thay đổi.
3.9 Cân nhắc sử dụng nhà tư vấn quản lý thay đổi
Nếu bạn đang triển khai một giải pháp kỹ thuật, bạn thường cần sự tư vấn để giúp bạn tiến lên nhanh hơn. Một nhà tư vấn quản lý thay đổi có thể thúc đẩy mọi thứ tiến lên với tốc độ nhanh hơn nhiều và trở thành đồng minh nếu mọi người gặp khó khăn với công nghệ mới. Nếu mọi người áp dụng phần mềm nhanh hơn, tổ chức sẽ nhận ra lợi ích của công nghệ sớm hơn.
Đó là khoảng thời gian ngắn hơn để nghi ngờ và sợ hãi xuất hiện (những cảm xúc đó lại xuất hiện) và giết chết quá trình thực hiện thay đổi của bạn sớm.
3.10 Đừng quên tập trung vào con người
Trước tiên, hãy làm theo các bước cần thiết về mặt quy trình kinh doanh của sự thay đổi. Thật không may, Escalla.me cho biết, hầu hết các tổ chức đều dừng ở đó:
“Khi bạn tập trung vào việc tối ưu hóa và hiển thị quy trình kinh doanh, bạn có thể dễ dàng quên đi khía cạnh con người của sự thay đổi. Theo thời gian, chúng tôi đã học được rằng việc xem xét sự thay đổi từ phía con người, xem nó sẽ tác động như thế nào đến thói quen làm việc hàng ngày của họ có thể là chìa khóa dẫn đến thành công.”
3.11 Lặp lại đào tạo và điều chỉnh
Mục tiêu của bất kỳ sáng kiến thay đổi nào là biến nó trở thành thông lệ tiêu chuẩn trong tổ chức. Điều này có nghĩa là mọi người cần được đào tạo lại một cách nhanh chóng. Ngoài ra, nếu việc đào tạo không thuận tiện như những gì người tham gia nghĩ thì họ có thể coi đó là vật tế thần.
Vì vậy, hãy làm cho việc đào tạo trở nên thuận tiện cả về thời gian và tính dễ sử dụng. Cung cấp cho mọi người chương trình đào tạo phù hợp về phần mềm hoặc quy trình mới cũng như một nơi để yêu cầu trợ giúp khi họ thực hiện các điều chỉnh theo cách hiện tại. Một lần nữa, yếu tố con người trong sự thay đổi đó có thể sẽ đặt ra thách thức lớn nhất cho bạn. Giúp nhân viên vượt qua nó là điều quan trọng.
Phần 4: Đánh giá sự thay đổi
4.1 Bám sát kế hoạch
Bám sát cốt lõi của kế hoạch của bạn. Mong đợi nhiều hơn sự ngẫu hứng khi đối mặt với sự thay đổi. Tuy nhiên, cuối cùng, tất cả những người tham gia sẽ đánh giá cao tính nhất quán, ngay cả khi có vẻ như các tác nhân thay đổi không sẵn sàng nhượng bộ.
4.2 Hãy kiên nhẫn
Thay đổi cần có thời gian. Và thông thường, bạn đang tiến xa hơn trên con đường học tập so với những người khác. Lamoreaux giải thích:
“Khi bạn đang dẫn đầu sự thay đổi, bạn đã cưỡi làn sóng đó trong một thời gian dài. … Hãy kiên nhẫn và thông cảm. Hãy lắng nghe những người phản đối lớn nhất của bạn. Sau khi được trấn an, họ thường sẽ trở thành những người ủng hộ nội bộ tốt nhất của bạn cho sự thay đổi. Luôn lập kế hoạch cho nhiều thời gian hơn bạn nghĩ mình cần.”
Tôn trọng quyền có phản ứng của riêng mọi người, truyền đạt tin tức một cách xác thực và đồng cảm, đồng thời cho mọi người thời gian để vượt qua chu kỳ thay đổi với tốc độ riêng.
4.3 Đảm bảo thay đổi được ghi lại đầy đủ
Vậy là bạn đã thực hiện xong kế hoạch quản lý thay đổi của mình. Bây giờ, nó đã được tích hợp triệt để vào quy trình và tài liệu của công ty bạn chưa? Bởi vì điều này rất quan trọng đối với khả năng duy trì sự thay đổi của bạn nên đây sẽ trở thành một bước quan trọng trong nỗ lực thay đổi của bạn.
Blog QuickBase của Intuit khuyến nghị: “Hãy đảm bảo rằng nhân viên mới hiểu nó ngay lập tức bằng cách sửa đổi tài liệu trong tổ chức. Điều này có thể bao gồm mọi thứ từ tuyên bố sứ mệnh của công ty đến hướng dẫn đánh giá hiệu suất cho đến các chương trình định hướng cho nhân viên mới.”
4.4 Sẵn sàng hiển thị kết quả
Như chúng tôi đã nói, thay đổi lúc đầu sẽ gây đau đớn. Các tác nhân thay đổi hiệu quả phải có khả năng truyền đạt sự thay đổi đã ảnh hưởng đến các chỉ số mục tiêu của nó như thế nào. Tất nhiên, điều này ngụ ý rằng bạn đã theo dõi các số liệu thành công chính của dự án ngay từ đầu.
Bạn có sẵn công cụ để thực hiện việc này không? Nếu không, bạn muốn chắc chắn rằng bạn đã làm điều đó trước khi thực hiện.
Phần 5: Thực hiện thay đổi vĩnh viễn
5.1 Có được một nhà điều hành đứng về phía bạn
Đáng buồn thay, trong nhiều trường hợp, sự thay đổi của bạn sẽ chỉ tồn tại khi không có ai ở cấp cao hơn trong chuỗi thức ăn quyết định rằng họ không còn thích nó nữa. Mặt khác, việc tuyển dụng một nhà điều hành đóng vai trò là nhà tài trợ cho nỗ lực thay đổi của bạn sẽ đảm bảo tính lâu dài của nỗ lực đó.
Lamoreaux nói : “Các nhà tài trợ điều hành có thể là động lực để truyền đạt tầm nhìn về sự thay đổi và lý do tại sao điều quan trọng là người dùng phải tham gia”.
Thông thường, tôi sẽ nói thêm, với nhiều quyền hạn và quyền lực hơn những gì người đại diện thay đổi thông thường có thể triệu tập.
5.2 Tiếp tục cuộc trò chuyện
Nhiều thay đổi không được duy trì chỉ vì điều quan trọng tiếp theo xuất hiện và đẩy nó ra khỏi tâm trí nhân viên. Đúng, điều này có nghĩa là công việc vận động cho sự thay đổi của bạn vẫn chưa kết thúc. Tuy nhiên, mặt tích cực là giờ đây bạn đã có những đồng minh có thể giúp bạn lưu ý đến chủ đề này.
Lamoreaux khuyến nghị các tác nhân thay đổi nên cung cấp diễn đàn, bữa trưa và học hỏi cũng như các cuộc họp tại tòa thị chính nơi những người tham gia thay đổi có thể tiếp tục đặt câu hỏi và những người tham gia khác có thể giúp họ vượt qua những thách thức trong quá trình áp dụng. Điều này mang lại lợi ích gấp đôi trong việc duy trì cuộc trò chuyện và trao quyền cho nhiều nhân viên hơn trong việc thúc đẩy sự thay đổi.
Cô ấy nói, điều này có thể đưa tác nhân thay đổi kiên định đến trạng thái may mắn khi thực hiện thay đổi hoàn toàn.
Nguồn: https://business.adobe.com/blog/basics/change-management
