Lưu ý: Bài đăng này được lấy từ Done Right, một cuốn sách về lãnh đạo của Giám đốc điều hành Workfront Alex Shootman.
Bạn có thể ngạc nhiên với câu trả lời nếu hỏi các giám đốc điều hành cấp cao nhất thế giới về kỹ năng nào là cần thiết nhất để tồn tại và phát triển trong môi trường làm việc được kết nối kỹ thuật số ngày nay.
Tất cả các giám đốc điều hành này đều đang theo đuổi các cơ hội kỹ thuật số và thúc đẩy chuyển đổi kỹ thuật số — và tất cả họ đều cảm nhận được sức ì của các hệ thống tương tự và đang nghĩ đến việc làm chúng chậm lại.
Nhưng kỹ năng họ đánh giá cao nhất là sự đồng cảm.
Đó là điều mà các học giả tại Đại học Nam California đã tìm thấy trong hành trình kéo dài ba năm xuyên lục địa nhằm khai thác trí tuệ của các C-Suite từ Bắc Kinh và Thượng Hải, Rome và Paris, đến New York và Los Angeles. Từ điển có thể nói rằng sự đồng cảm là trải nghiệm gián tiếp về cảm xúc, suy nghĩ hoặc thái độ của người khác. Nhưng trên thực tế, điều mà các nhà lãnh đạo trên khắp thế giới dường như đánh giá cao nhất là khả năng nhìn nhận bối cảnh từ quan điểm của người khác, cho dù là khách hàng, nhân viên hay các bên liên quan của công ty. Liệu người lãnh đạo có thực sự hiểu được địa hình giống như người khác không – đặc biệt khi địa hình đó có vẻ khó di chuyển?
Đáng buồn thay, các nhà nghiên cứu cũng kết luận rằng nếu sự đồng cảm có nhu cầu cao trên toàn cầu thì nguồn cung lại rất hiếm.
Mô tả những phát hiện của nhóm trên Harvard Business Review, Giáo sư Ernest J. Wilson III, người lúc đó là Chủ tịch Truyền thông Walter Annenberg tại Đại học Nam California, lưu ý rằng “mặc dù sự đồng cảm hầu như được mọi người coi là mong muốn… [nó] thiếu nhất giữa các nhà quản lý cấp trung và giám đốc điều hành cấp cao: chính những người cần nó nhất vì hành động của họ ảnh hưởng đến rất nhiều người.”
Tương tự như vậy, nghiên cứu riêng biệt của nhóm tư vấn Korn Ferry đã “liên tục phát hiện ra rằng những giám đốc điều hành có sự đồng cảm cao nằm trong số những người thành công và gắn bó nhất”. Vì vậy, nếu sự đồng cảm là một đức tính quan trọng ở một nhà lãnh đạo, bạn sẽ trau dồi nó như thế nào? Và nó diễn ra như thế nào trong thực tế? Nếu bạn sinh ra không có khả năng đồng cảm, liệu bạn có thể rèn luyện được kỹ năng này không?
Bắt đầu bằng cách thay đổi cách bạn lắng nghe
Lời khuyên về giao tiếp lãnh đạo có xu hướng tập trung vào những gì cần nói, khi nào và như thế nào. Nhưng những gì người lãnh đạo nói chỉ là một nửa của phương trình giao tiếp. Nửa còn lại – và một nửa thường bị bỏ quên – là cách họ lắng nghe. Theo Brian Carroll, người sáng lập Markempa và là tác giả cuốn sách bán chạy nhất, Lead Generation for the Complex Sale , hầu hết các nhà lãnh đạo đều mắc sai lầm khi “nghe hiểu trong 18 giây” những gì người khác đang nói khi họ tìm kiếm một con đường tắt đến một doanh nghiệp. phán quyết. Họ không bao giờ thực sự dừng chương trình nghị sự của họ.
Thay vào đó, Carroll ủng hộ việc thay đổi tư duy: lắng nghe đầy đủ và tò mò với tư cách là một nhà lãnh đạo. Quan sát các tín hiệu phi ngôn ngữ và biểu hiện vi mô của nhóm bạn. Đọc người của bạn. Brian khuyên: “Hãy ngừng lắng nghe với mục đích trả lời mà hãy bắt đầu lắng nghe với mục đích hiểu biết,” Brian khuyên – và anh ấy đã đúng. Có một trình tự đơn giản mà bạn có thể làm theo để cải thiện sự đồng cảm của chính mình – và thiết lập một khuôn mẫu lắng nghe đồng cảm ở nơi làm việc để người khác noi theo. Lặp lại to những gì bạn đã nghe để đảm bảo bạn hiểu những gì được nói. “Vậy ý bạn là thế này…” là chìa khóa cốt lõi của sự đồng cảm hữu ích.
Nếu bạn hiểu lầm, bạn sẽ được sửa chữa. Nếu bạn diễn giải chính xác, việc bạn sẵn sàng kiểm tra lại cho thấy bạn đang xem xét vấn đề và con người một cách nghiêm túc. Dù thế nào đi nữa, người đang nói chuyện sẽ biết bạn đang cố gắng tiếp thu quan điểm của họ.
Sự lắng nghe đồng cảm mang lại lợi ích như thế nào
Hơn 80 năm trước, nhà văn và học giả người Mỹ Dale Carnegie đã tiết lộ một sự thật: “Để trở nên thú vị, hãy quan tâm”. Carnegie, tác giả cuốn sách Làm thế nào để có được bạn bè và gây ảnh hưởng đến mọi người, đã nói một cách nổi tiếng rằng bạn sẽ kết bạn được nhiều hơn trong hai tháng bằng cách quan tâm đến người khác thay vì hai năm cố gắng khiến mọi người quan tâm đến bạn. Áp dụng điều đó vào kinh doanh và bạn sẽ thấy việc lắng nghe đồng cảm sẽ làm tăng cơ hội được mọi người lắng nghe khi bạn thực sự cần đưa ra quan điểm của mình. Trong môi trường làm việc bận rộn ngày nay – nơi thông tin được truyền đi nhanh hơn bất kỳ thời điểm nào trong lịch sử… và thông qua nhiều kênh – các nhà lãnh đạo không thể chấp nhận rằng một email “từ CEO” sẽ được mở và đọc bởi tất cả những ai cần xem. Nó. Nếu bạn muốn tác động tích cực đến hành vi và hiệu suất tại nơi làm việc – hoàn thành công việc đúng cách – bạn cần có một lượng khán giả chú ý. Lợi ích của việc lắng nghe để hiểu là khi bạn cần được lắng nghe, họ có thể có xu hướng lắng nghe bạn hơn.
Kiểm tra nhanh: bạn có lắng nghe đủ để tác động đến hành vi không?
Nhưng chờ đã, khả năng lãnh đạo được cho là có ảnh hưởng. Vậy làm thế nào để tôi lắng nghe với ý định gây ảnh hưởng? Có một lưới 2×2 đơn giản mà bạn có thể sử dụng làm lộ trình.
Trên một trục, hãy vẽ biểu đồ “vận động chính sách”. Mặt khác, hãy âm mưu “điều tra”. Nếu bạn xếp hạng cao về mặt tìm hiểu nhưng thấp về mặt ủng hộ – bạn đang lắng nghe. Nếu bạn xếp hạng cao về khả năng ủng hộ nhưng lại thấp về khả năng lắng nghe – bạn đang bảo mọi người phải làm gì và khẳng định mọi việc nên diễn ra như thế nào. Thế còn góc phần tư phía trên bên phải, nơi gặp nhau giữa sự yêu cầu cao và sự ủng hộ cao thì sao? Đó là khi bạn gây ảnh hưởng và tư vấn hơn là bảo mọi người phải làm gì. Những người giao tiếp giỏi và những nhà lãnh đạo đồng cảm hiểu những gì cần thiết vào lúc này. Họ chọn góc phần tư phù hợp để tham gia, dựa trên nhu cầu của nhóm vào thời điểm đó. Đôi khi, bạn chỉ cần lắng nghe; ở những người khác, bạn cần khẳng định quan điểm để làm cho quan điểm của bạn về thế giới trở nên rõ ràng – đặc biệt nếu con đường phía trước dường như bị sương mù che khuất. Đôi khi bạn chỉ cần giữ lời khuyên của mình, cảnh giác và quan sát.
Đầu vào không phải là một cuộc bỏ phiếu
Lợi ích của việc lắng nghe đồng cảm sẽ dễ dàng bị mất nếu hành động tiếp theo của bạn với tư cách là người lãnh đạo ít quan tâm đến những gì bạn đã dành thời gian và công sức để hiểu. Điều đó không có nghĩa là bạn luôn cần phải đồng ý với những gì bạn đã nghe. Một trong những câu châm ngôn quan trọng nhất mà tôi học được để truyền đạt là “ý kiến đầu vào không phải là một cuộc bỏ phiếu”. Nếu tôi thực sự tiếp thu ý kiến của bạn, đánh giá cao nó và sau đó giải thích cho bạn lý do tại sao tôi không thể hành động theo ý kiến đó, thì bạn vẫn sẽ tôn trọng vinh dự mà tôi đã coi trọng quan điểm của bạn.
Vậy tại sao các nhà lãnh đạo toàn cầu ngày nay lại đề cao sự đồng cảm đến vậy? Theo Giáo sư Wilson và nhóm USC của ông, câu trả lời nằm ở sự thay đổi nhân khẩu học và sự trỗi dậy của thế hệ Millennial (sinh từ 1980 đến 2000). Giáo sư mô tả họ như một “nhóm thuần tập gây nhiễu” – có thể vừa nghĩ về ‘bản thân’, vừa khao khát công việc có ý nghĩa và trách nhiệm xã hội cùng một lúc. Cá nhân tôi nghĩ điều đó nghe có vẻ giống nhân loại ngay từ đầu. Tuy nhiên, quan điểm chính của Tiến sĩ Wilson gây ấn tượng với tôi: “Việc lãnh đạo và quản lý [Millennials] đòi hỏi phải hiểu họ một cách riêng lẻ – kiểu hiểu biết thực sự được cung cấp không phải bằng những mô tả khái quát mà bằng sự đồng cảm.”
Nguồn: https://business.adobe.com/blog/basics/empathy-leaders
