Một năm rưỡi trước, khi tôi gia nhập Workfront, Giám đốc điều hành Alex Shootman của chúng tôi đã muốn đưa một số hành vi mới vào văn hóa của chúng tôi. Anh ấy quyết tâm tạo ra một nền văn hóa có sức lan tỏa ở nơi làm việc của chúng tôi.
Alex đánh giá cao sự khó khăn của nhiệm vụ này. Anh ấy biết việc này đòi hỏi nhiều thứ hơn là chỉ gửi email và anh ấy đã yêu cầu tất cả các nhà lãnh đạo trong công ty trên toàn cầu tham gia đào tạo. Ông đã thuê đội ngũ điều hành cấp cao lãnh đạo khóa đào tạo này và tiến hành các buổi đào tạo chi tiết. Tất cả các nhà lãnh đạo đều đến, tham gia khóa đào tạo, ca ngợi nó trong các cuộc khảo sát và rất hào hứng. Họ thậm chí còn viết thư cho chính mình trong tương lai để củng cố cam kết.
Đó là một khởi đầu tuyệt vời để giúp mọi người hiểu và thể hiện những hành vi mới trong tiềm thức – một quá trình mà theo nghiên cứu của CEB thường mất trung bình 22 tháng.
Đó là một khoảng thời gian khá dài. Vậy tại sao, khi có quá nhiều ưu tiên cần tập trung vào, CEO của chúng tôi lại quyết tâm biến việc tạo ra một nền văn hóa có tính lan tỏa trở thành một trong bốn ưu tiên chính trong công ty?
Tầm quan trọng của văn hóa được ghi nhận qua câu nói nổi tiếng của Peter Drucker, “Văn hóa ăn chiến lược cho bữa sáng”.
Văn hóa là gì?
Văn hóa phần lớn không được viết ra và thường được mô tả là “Cách mọi việc được thực hiện ở đây”.
Có lẽ bạn đã từng gia nhập một công ty nơi họ nói rằng họ sẽ hoan nghênh những ý tưởng và suy nghĩ mới của bạn, chỉ để nhận ra rằng phản ứng của họ trong mọi trường hợp đều dựa trên “cách chúng tôi hoàn thành công việc ở đây.”
Tôi biêt chuyện đo như thê nao. Ví dụ, có lần tôi tham gia một tổ chức lớn và tổ chức cuộc họp đầu tiên. Tôi đưa ra một chương trình làm việc rõ ràng và những kết quả mong muốn, và khi chúng tôi ngồi xuống, một người phụ nữ đã nói với tôi trước mặt mọi người: “Rõ ràng là bạn là người mới. Bạn sẽ không có thời gian để lập chương trình họp trong vài tháng nữa.” Có một cách để thực hiện mọi việc và việc tạo ra một chương trình nghị sự cho một cuộc họp là không phù hợp.
Vì vậy, khi tôi nghĩ về văn hóa, nó làm tôi nhớ đến ngôn ngữ cơ thể. Bạn biết đấy, giao tiếp ít nhất 80% là phi ngôn ngữ. Và có rất nhiều khóa đào tạo về cách điều chỉnh ngôn ngữ cơ thể phù hợp với những gì bạn đang cố gắng giao tiếp.
Theo cách đó, tôi nghĩ văn hóa là chiến lược của ngôn ngữ cơ thể trong giao tiếp.
Mối quan hệ giữa văn hóa và chiến lược
Hãy xem xét ngôn ngữ cơ thể của tổ chức của bạn và cách mọi thứ đang được thực hiện. Dưới đây là một số ví dụ về ý tôi muốn nói.
Có một công ty đã làm thay đổi toàn bộ ngành công nghiệp, hoạt động trên quy mô toàn cầu và là một doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô la. Nó phổ biến đến mức tên của nó đã trở thành một động từ… Uber. Công ty dẫn đầu thị trường này được thành lập dựa trên tiền đề đối đầu, thách thức hiện trạng, “siêu bơm” như một cách để đạt được chiến lược.
Điều này dẫn tôi đến ví dụ tiếp theo. Công ty này được thành lập hơn 50 năm trước trong một môi trường được quản lý chặt chẽ và đã phá vỡ toàn bộ ngành công nghiệp, thách thức hiện trạng và nhiều thập kỷ sau, những công ty khác đã cố gắng sao chép các phần của mô hình kinh doanh nhưng không thành công trong việc sao chép văn hóa. Người sáng lập Southwest Airlines đã tạo ra một nền văn hóa cởi mở lấy nhân viên làm trung tâm và một số người thậm chí có thể nói là niềm vui. Tất cả những đổi mới đều tập trung vào việc làm cho cuộc sống của nhân viên và khách hàng tốt hơn. Trên thực tế, cách tiếp cận này đã khiến công ty phải cam kết không bao giờ sa thải nhân viên. Điều này thật khó khăn và tốn kém trong thời kỳ thua lỗ hàng quý năm 2009, nhưng Southwest Airlines vẫn giữ đúng cam kết của mình.
Tại cả Uber và Southwest Airlines, mối quan hệ giữa văn hóa và chiến lược của tổ chức rất chặt chẽ, mỗi bên đều ảnh hưởng đến nhau.
Nhưng không phải tất cả các tổ chức đều có chủ ý như vậy.
Theo nghiên cứu bao gồm hơn 200 công ty, hầu hết các nền văn hóa phát triển một cách ngẫu nhiên, có lẽ có chủ ý nhưng không có sự theo dõi xuyên suốt hoặc việc phát triển văn hóa được giao cho một chương trình nhân sự thay vì một chương trình nhân sự toàn diện hơn mà mọi người chịu trách nhiệm và quản lý.
Chủ ý định hình văn hóa tổ chức
Vậy bạn cố ý định hình một nền văn hóa như thế nào?
Trong hai bước “dễ dàng”: xác định và vận hành.
Xác định văn hóa của bạn
Đầu tiên tôi sẽ chia sẻ ý tôi khi xác định văn hóa của bạn. Hãy nghĩ về điều số một mà công ty bạn đang cố gắng đạt được. Ví dụ: chúng tôi cố gắng tạo ra một nền tảng ứng dụng doanh nghiệp để quản lý công việc hiện đại.
Tiếp theo, hãy xem xét những từ xuất hiện trong đầu bạn khi bạn đang cố gắng hoàn thành một việc gì đó khó khăn. Ví dụ, trong lĩnh vực nhân sự, tôi nói “thủ công” thường xuyên hơn mức tôi muốn. Tôi cũng nói “gánh nặng hành chính”. Về mặt tích cực, “sự háo hức và lạc quan” cũng được nói đến rất nhiều.
Bây giờ hãy xem xét trạng thái tương lai. Khi bạn nhìn vào những từ đó, có điều gì cần được giải quyết để giúp hiện thực hóa chiến lược của bạn không?
Ví dụ: bạn có thể nghĩ đến từ “siloed” nhưng chiến lược của bạn là dẫn đầu một danh mục đòi hỏi sự hợp tác.
Vậy là bây giờ bạn đã thực hiện được một bước nhỏ trong việc suy nghĩ về cách xác định văn hóa hiện tại của mình. Hãy ghi nhớ những điều đó khi chúng ta chuyển sang cách vận hành văn hóa.
Vận hành văn hóa của bạn
Đây là nơi xảy ra “công việc xắn tay áo và cài khóa”. Tôi sẽ xem xét sáu thành phần trong việc vận hành văn hóa của bạn. Những thành phần này sẽ giúp bạn bắt đầu tạo một kế hoạch văn hóa nếu bạn chưa có kế hoạch này.
1. Viết ra giá trị của bạn
Giá trị thường là phần được viết ra. Chúng tôi vừa trải qua một quá trình làm mới các giá trị của mình và tận dụng đội ngũ điều hành cũng như các nhà lãnh đạo trong toàn doanh nghiệp để đánh giá trạng thái hiện tại và tương lai cũng như giải quyết các khoảng trống, đồng thời cũng cung cấp thông tin rõ ràng hơn. Đây là điều mà rất nhiều công ty làm và rất giỏi – viết ra các giá trị.
2. Thực hiện một cấu trúc rõ ràng
Nhưng giá trị không đủ; bạn cũng cần cấu trúc.
Nếu bạn coi trọng và cần sự linh hoạt, nhưng có cấu trúc đòi hỏi nhiều kênh liên lạc chính thức hơn hoặc nếu bạn coi trọng sự cộng tác giữa các phòng ban, bạn có thể xem xét việc tự thành lập các nhóm làm việc hoặc triển khai phương pháp linh hoạt một cách rộng rãi hơn. ERG và các ban chỉ đạo cũng có thể là những kẻ phá hoại.
Hãy thử tự hỏi mình những câu hỏi sau:
- Hãy nhìn vào cơ cấu tổ chức và các kênh truyền thông qua lăng kính giá trị. Nó hỗ trợ hay cản trở họ?
- Con đường sự nghiệp có tính đến khả năng di chuyển trong tổ chức và chúng có phù hợp với các giá trị của bạn không?
Xem xét các cách để điều chỉnh tổ chức và/hoặc cơ sở tốt hơn nhằm đạt được các mục tiêu về văn hóa. Chúng ta không nói về các quán cà phê hữu cơ và văn phòng thân thiện với chó. Chúng ta đang nói về văn hóa chiến lược thực sự.
3. Tìm hình mẫu phù hợp
Không có gì có thể làm suy yếu một sự thay đổi hoặc hành vi mong muốn như một nhà lãnh đạo từ chối tuân thủ nó. Đó là một lý do tại sao Alex nhờ các nhà lãnh đạo đào tạo chúng tôi và khi chúng tôi làm mới các giá trị của mình, trước tiên chúng tôi nghĩ xem ai là người thể hiện tốt nhất nền văn hóa mà chúng tôi mong muốn. Điều quan trọng là phải cho mọi người thấy thế nào là “tốt”, vì chúng sẽ giúp tìm ra sự xuất sắc đồng thời loại bỏ tận gốc những điều xấu.
Hãy xem xét một số ví dụ trong đó các công ty lựa chọn người để nhân cách hóa thương hiệu của họ.
Wendy Kaufman đã từng viết một bức thư cho Greg Brady của “Brady Bunch” nhưng không được trả lời, vì vậy khi gia nhập Snapple, cô ấy đã tự mình trả lời tất cả thư. Khi niềm đam mê với khách hàng của cô được phát hiện, cô đã xuất hiện trong quảng cáo quảng bá thương hiệu lấy khách hàng làm trung tâm của Snapple.
Randy Gene Moss là một cựu cầu thủ bóng đá Mỹ đã chơi 14 mùa giải ở National Football League (NFL). Anh ấy giữ kỷ lục tiếp nhận lần chạm bóng một mùa giải NFL (23 năm 2007), kỷ lục tiếp nhận lần chạm bóng một mùa giải NFL cho một tân binh (17 năm 1998) và đứng thứ hai trong danh sách tiếp nhận lần chạm bóng mùa giải thường xuyên mọi thời đại của NFL với 156.
Con trai tôi yêu anh ấy, nhưng chúng tôi lại rùng mình vì anh ấy không phải là hình mẫu mà chúng tôi, với tư cách là cha mẹ, đang hy vọng. Không phải vì anh ấy không phải là một cầu thủ xuất sắc mà vì cách cư xử bên ngoài sân cỏ của anh ấy. Điều đó có thường xuyên xảy ra với một nhà lãnh đạo không?
Cuối cùng, bạn có thể đã xem quảng cáo của Apple trong đó một nhân vật là PC và nhân vật kia là một chiếc máy tính Apple tuyệt vời, dùng để nhân cách hóa thương hiệu Apple.
Vì vậy, để nhân cách hóa thương hiệu của bạn bằng những hình mẫu, hãy đánh giá những người hiện tại được tôn vinh và bị bỏ qua. Xác định xem họ có được tôn vinh nhiều hơn vì những gì họ đã làm hay những hành vi họ thể hiện và ai là người chịu trách nhiệm tôn vinh họ.
4. Viện các quy trình đơn giản
Các quy trình hiếm khi được nhìn qua lăng kính văn hóa, vì vậy tôi muốn cho bạn một ví dụ về điều tôi muốn nói.
Tôi đã làm việc tại một công ty thúc đẩy việc trao quyền. Trên thực tế, họ gọi chương trình khen thưởng là “Trao quyền”. Với tư cách là phó chủ tịch phụ trách mua hàng, tôi cần được phê duyệt để mua sách cho nhóm của mình vì tất cả các chi phí giáo dục cần phải được cấp trên phê duyệt. Điều đó gửi thông điệp gì về việc trao quyền và về văn hóa giáo dục?
Khi tôi ở một công ty khác, an toàn là ưu tiên hàng đầu nên tôi không được phép nhận cuộc gọi bằng điện thoại di động khi đang lái xe. Quy tắc này đã hạn chế khả năng lập lịch trình cá nhân hiệu quả của tôi, nhưng an toàn là ưu tiên hàng đầu.
5. Tạo trải nghiệm nhân viên tối ưu
Trải nghiệm của nhân viên ngày càng trở nên hấp dẫn hơn trong những ngày này. Dưới đây là một số điều cần nhớ khi tạo ra trải nghiệm tuyệt vời nhất cho nhân viên:
- Thuê – Sử dụng đào tạo và hướng dẫn phỏng vấn.
- Giới thiệu – Giới thiệu các giá trị theo cách kể chuyện, tương tác.
- Phát triển – Cung cấp bộ công cụ giá trị và hướng dẫn thảo luận.
- Thăng chức – Người mà bạn thăng chức vào một vai trò sẽ gửi một tin nhắn.
- Giá trị – Giá trị có vai trò như thế nào trong quản lý hiệu suất? Bạn có chịu đựng được “những cú giật xuất sắc không?”
- Nền tảng – mọi người phải được tham gia để tạo nền tảng vững chắc cho trải nghiệm tích cực của nhân viên
6. Lên kế hoạch đối mặt với sự mơ hồ
Những kế hoạch thật tuyệt vời, nhưng rồi những bức tường văn hóa lại xuất hiện, đặc biệt là khi gặp phải những điều mới mẻ. Đây là điều tôi muốn nói.
Bạn có nhớ bức ảnh về chiếc váy – một số có màu xanh và đen, một số có màu trắng và vàng – đã lan truyền cách đây vài năm không?
Không ai sai cả! Mọi người đều nhìn thấy điều tương tự một cách khác nhau, từ quan điểm riêng của họ.
Tuy nhiên, trong kinh doanh thường những điều này xuất hiện và không có cơ cấu để quyết định điều gì là đúng nên nó phụ thuộc vào hành vi. Những hành vi không được cố ý xác định.
Vậy nếu người đứng đầu nói “xanh đen” thì quyết định như vậy à?
Hãy nhìn kỹ vào những gì đang xảy ra Trong sự mơ hồ vì đó là nền văn hóa của bạn đang ẩn giấu. Nó sẽ cho bạn thấy điều gì đang thực sự xảy ra trong văn hóa công ty của bạn.
Việc tạo ra một nền văn hóa có sức lan tỏa bao gồm hai bước đơn giản: xác định và vận hành. Nhưng hãy nhớ, những điều tốt đẹp sẽ đến với những ai biết chờ đợi. Phải mất thời gian để mọi người chấp nhận những thay đổi về văn hóa và để một cách làm mới trở thành chuẩn mực. Nếu bạn bắt đầu quá trình và biết rằng nó sẽ mất nhiều thời gian, bạn sẽ không thất vọng.
Nguồn: https://business.adobe.com/blog/basics/contagious-culture
