Việc thực hiện thay đổi dưới bất kỳ hình thức nào đều có thể khó khăn, ngay cả trong những tổ chức linh hoạt nhất.
Khi nói đến việc triển khai các quy trình hoặc phần mềm mới, quá trình học tập có thể khiến việc thu hút nhân viên tham gia trở nên cực kỳ khó khăn. Suy cho cùng, con người hầu hết là sinh vật của thói quen, vì vậy bất cứ điều gì buộc chúng ta ra khỏi vùng an toàn của mình đều có xu hướng gặp phải sự phản kháng.
Mặc dù có rất nhiều tài nguyên sẵn có (hướng dẫn, sách điện tử, v.v.), đôi khi thứ chúng ta thực sự cần là những ví dụ thực tế—mẹo và chiến lược từ những người đã thành công, vừa là lời khuyên thiết thực vừa là lời động viên.
Bởi vì, hãy đối mặt với sự thật, nếu bạn đã trải qua một quá trình thực hiện thay đổi khó khăn, bạn sẽ dễ dàng đặt câu hỏi liệu điều đó có khả thi hay không. Tuy nhiên, với những câu chuyện “đây là cách chúng tôi đã làm” từ các đồng nghiệp của chúng tôi, sự thay đổi đột nhiên dường như không chỉ có thể thực hiện được mà còn trở nên có thể đạt được.
Gần đây, chúng tôi đã được giới thiệu một nguồn tài nguyên tuyệt vời có tên 9 Nguyên tắc quản lý thay đổi từ nghiên cứu , một cuốn sách điện tử của nhà tư vấn quản lý thay đổi Daniel Lock nêu bật một số chiến lược tốt nhất để thành công dựa trên nhiều nguồn khác nhau trong kinh doanh, tâm lý học, v.v.
Lock cung cấp một số thông tin chi tiết tuyệt vời, nhưng một lần nữa—các ví dụ thực tế, có liên quan lại rất mạnh mẽ.
Với ý nghĩ đó, đây là tóm tắt lời khuyên của Lock, cùng với cách một trong những khách hàng của chúng tôi, công ty quảng cáo quốc tế Foote, Cone & Belding (FCB), áp dụng những khái niệm này vào quá trình triển khai Workfront của họ để đạt được kết quả cực kỳ thành công.
1. Tạo khủng hoảng
Lock gợi ý rằng cần phải có “sự gián đoạn”—một trường hợp khẩn cấp để thay đổi—để thúc đẩy mọi người muốn thay đổi. Quan niệm rằng PHẢI có một cách tốt hơn sẽ tạo ra một môi trường chín muồi cho sự thay đổi, nếu không thì hiện trạng vẫn tồn tại.
Trong nhiều tổ chức, bạn có thể đang xem xét triển khai Workfront vì tình trạng khủng hoảng đã tồn tại.
Có thể công việc của bạn liên tục bị chậm tiến độ, các dự án đang thất bại hoặc nhân viên lãng phí quá nhiều thời gian vào email và cuộc họp. Bạn có thể bỏ lỡ những thời hạn quan trọng, mắc sai lầm khi giao một khách hàng quan trọng hoặc thậm chí có thể mất đi những nhân viên chủ chốt hoặc gặp phải tình trạng doanh thu cao do sự hỗn loạn và căng thẳng.
Tại FCB, cuộc khủng hoảng diễn ra kém hiệu quả. Nhiều nhóm đang sử dụng nhiều công cụ khác nhau tạo ra các khối công việc và thông tin làm chậm năng suất. Các nhóm thường mất cảnh giác với các dự án, tranh giành nguồn lực vì họ không biết ai đang làm gì.
Nỗ lực theo dõi của họ đã bắt đầu tiêu tốn khoảng 20 giờ mỗi tuần—thời gian mà khách hàng không thể lập hóa đơn. Anthony Imgrund, giám đốc dự án, biết rằng đã đến lúc phải thay đổi.
2. Nhận cụ thể
Đạt được một sự chuyển đổi hoặc thực hiện lớn là điều khó khăn. Với rất nhiều bộ phận chuyển động—từ CNTT đến người dùng cuối, đến mua hàng và đào tạo—một số dự án triển khai phần mềm có thể trở nên mơ hồ về phạm vi và không có điểm cuối xác định.
Khi các dự án kéo dài, nhân viên sẽ mất đi mục tiêu cuối cùng, sự quan tâm và động lực của họ cũng giảm dần.
Lock đề xuất thiết lập các mục tiêu cụ thể và tăng dần . Đừng chỉ nói rằng bạn muốn nâng cao hiệu quả hoặc giảm thời gian lãng phí. Tạo điểm chuẩn cho kết quả đó, đo lường tiến độ, so sánh nó với mục tiêu và sau đó điều chỉnh các quy trình nếu cần.
Tại FCB, Imgrund và nhóm của ông nhận thấy rằng tốt hơn nên bắt đầu từ quy mô nhỏ, triển khai trong một lĩnh vực hoặc giải quyết một vấn đề cụ thể, như tạo mẫu yêu cầu dự án được tiêu chuẩn hóa hoặc hợp lý hóa quy trình soát lỗi. Anh ấy nói:
“Chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi có thể nhận được nhiều sự chấp nhận của người dùng hơn và sự hứng thú tổng thể đối với công cụ này nếu nó có thể mang lại giải pháp giúp giảm bớt vấn đề mà họ đã gặp phải trong một thời gian và giúp cuộc sống của họ dễ dàng hơn một chút.”
Khi các nhóm nhận thấy “chiến thắng” ngay lập tức, họ sẽ háo hức thực hiện thay đổi trong các lĩnh vực khác.
3. Hợp tác để thay đổi: Mọi người không chống lại những gì họ tạo ra
Sự đồng tình của nhân viên đối với bất kỳ việc thực hiện thay đổi nào là vô cùng quan trọng. Nói một cách đơn giản, hầu hết mọi người không thích sự thay đổi bị nhét vào cổ họng, đặc biệt khi quyết định thay đổi đó được đưa ra mà không có sự tham gia của họ. Liệu nó thậm chí còn có ý nghĩa trong bối cảnh của họ?
Lock trích dẫn một cuộc khảo sát năm 2010 của McKinsey cho thấy mức độ thành công của dự án thay đổi đã tăng lên hơn 75% khi những người lao động bị ảnh hưởng trực tiếp cảm thấy họ là một phần không thể thiếu của quá trình.
Điều quan trọng là tạo điều kiện phù hợp cho sự hợp tác và thu hút mọi người khám phá cũng như triển khai các giải pháp để họ cảm thấy được đầu tư và có trách nhiệm để đạt được thành công.
Imgrund và nhóm của ông tại FCB đã giải quyết vấn đề này bằng cách thu hút các nhân viên tuyến đầu tìm hiểu thực tế của các quy trình hiện tại và liệu các giải pháp hiện tại có hiệu quả hay không. Khi quyết định tiếp tục sử dụng Workfront, họ đã tham gia vào nhóm người dùng cuối ngay từ đầu. Anh ấy đã giải thích:
“Giải pháp công nghệ chỉ phát huy tác dụng nếu lần đầu tiên bạn dành thời gian tìm hiểu xem giải pháp đó phù hợp với quy trình tổng thể của mình như thế nào. Chúng tôi nói chuyện với mọi người ‘trên mặt đất.’ Các chuyên gia về chủ đề này giúp chúng tôi biết được thực tế của các quá trình gắn liền với nền văn hóa.”
4. Tập trung vào sự sẵn sàng thay đổi
Sự phản kháng của nhân viên có thể cản trở bất kỳ sự triển khai hoặc thay đổi mới nào. Lý tưởng nhất là bạn đã và đang nỗ lực tạo ra văn hóa sẵn sàng thay đổi trước khi triển khai chương trình thay đổi chính thức.
Tuy nhiên, bất kể nền văn hóa của bạn là gì, chắc chắn vẫn sẽ có một số trở ngại và Lock nói rằng điều quan trọng là phải thừa nhận sự phản kháng và những người suy nghĩ tiêu cực để tránh những kỳ vọng ngây thơ và viển vông.
Những nỗi sợ hãi, những câu hỏi và sự hoài nghi của họ thực sự có thể giúp cân bằng sự nhiệt tình mù quáng và giúp bạn tinh chỉnh thành công trông như thế nào.
FCB nhận ra rằng lực lượng lao động sáng tạo của mình có thể lo ngại rằng việc triển khai một công cụ tự động hóa công việc như Workfront có thể làm giảm hoặc loại bỏ hoạt động động não, tương tác và cộng tác mà các nhóm sáng tạo cần.
Imgrund cho biết: “Chúng tôi khắc phục điều đó bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rằng không có công cụ nào để loại bỏ những tương tác và cuộc họp đó—nó ở đó để tập trung và hợp lý hóa những tương tác đó”.
Bằng cách sử dụng Workfront để xử lý khối lượng công việc bận rộn khiến các thành viên trong nhóm không thể làm việc thực sự, họ thực sự có thể dành NHIỀU thời gian tương tác hơn để đưa ra các chiến lược và giải pháp sáng tạo.
5. Lập kế hoạch chặt chẽ ngăn cản sự kháng cự
Trong phân tích của Lock, ông kết luận:
“Nếu có một nguyên nhân gốc rễ duy nhất ngăn cản việc người dùng chấp nhận và sử dụng thì đó là do sự không chắc chắn do dự án và cách quản lý dự án đó gây ra.”
“Ác cảm mơ hồ” này khiến mọi người chống lại bất kỳ hoạt động nào mà xác suất xảy ra kết quả là không xác định. Trong quản lý thay đổi, “vùng mơ hồ” này giữa trạng thái hiện tại và trạng thái tương lai có thể gây ra tình trạng khó chịu khi thiếu sự rõ ràng.
Để khắc phục điều này, Lock gợi ý rằng thay vì chỉ yêu cầu mọi người đối phó với sự thay đổi, các tổ chức nên vạch ra các mốc quan trọng để phân định tiến độ để các thành viên trong nhóm cảm thấy rõ ràng là họ đang tiến về phía trước.
Để khắc phục sự mơ hồ này tại FCB, Imgrund và nhóm của ông đã tạo ra một kế hoạch có thể đo lường được với các cột mốc tăng dần trong quá trình thực hiện, đồng thời truyền đạt rõ ràng mục tiêu cuối cùng.
“Mặc dù luôn có một số phản đối đối với sự thay đổi, nhưng chúng tôi nhận thấy rằng nếu chúng tôi thực sự tập trung vào nhu cầu trước mắt nhưng cũng luôn lưu ý đến địa điểm lý tưởng mà chúng tôi muốn đặt chân đến, thì chúng tôi có thể triển khai công cụ rất thành công và người dùng sẽ áp dụng nó,” ông nói.
6. Sắp xếp sự lãnh đạo và thu hút mọi tầng lớp
Nếu bạn đã từng trải qua một cuộc thay đổi về tổ chức, bạn biết rằng việc đó cần có sự đầu tư và sự liên kết ở tất cả các cấp. Mặc dù bạn chắc chắn muốn có sự tham gia đầy đủ trên thực tế nhưng sự tham gia của lãnh đạo cũng rất quan trọng.
Tuy nhiên, đôi khi những nhà lãnh đạo này không nhất thiết phải thuộc C-Suite; đôi khi họ nổi lên ở vị trí quản lý cấp trung hoặc với tư cách là một số người có ảnh hưởng quan trọng khác—người nào đó mà cả nhóm ngưỡng mộ và tin tưởng, ngay cả khi chức danh của người đó không nhất thiết phải đảm nhận vai trò lãnh đạo.
Lock khuyên bạn nên xác định những người có ảnh hưởng đó ở mọi cấp độ, thu hút ý kiến đóng góp của họ và giúp họ hiểu lý do tại sao việc tham gia của họ lại quan trọng. Hãy chọn những người có ảnh hưởng này làm huấn luyện viên để giúp những người còn lại trong nhóm của họ sẵn sàng thay đổi và sẵn sàng tham gia.
Những thành viên trong nhóm “thực tế” mà FCB đã tư vấn để xác định mức độ sẵn sàng hóa ra lại là những người ủng hộ mạnh mẽ nhất cho Workfront. Imgrund cho biết những chuyên gia về chủ đề đó “thường trở thành những người dùng siêu cấp của chúng tôi và những người ủng hộ công cụ này”, đồng thời tạo ra những đại sứ trong các cấp bậc.
7. Sử dụng tư duy “Đi” và tập trung vào những gì bạn sẽ làm
Tất cả chúng ta đều biết rằng vòng phản hồi rất quan trọng trong bất kỳ nỗ lực thay đổi nào. Khả năng nắm bắt tiến độ và thực hiện các điều chỉnh là rất quan trọng để nhìn thấy sự thay đổi thành hình. Lock gợi ý nên tập trung vào mục tiêu tổng thể hơn là các nhiệm vụ cụ thể.
Mục tiêu của chúng ta là tăng năng suất? Hay tự ý giới hạn số lần họp được phép mỗi tuần? Tạo một kế hoạch với các mục tiêu hợp lý và thông báo cho các thành viên về việc bạn còn “đi được bao xa” để duy trì động lực cao.
FCB nhận thấy rằng điều này đôi khi có nghĩa là học cách điều chỉnh và tiết chế những kỳ vọng của họ. Imgrund cho biết: “Chúng tôi đã học được một mẹo nhỏ: bất cứ điều gì bạn thiết lập cho lần ra mắt sẽ thay đổi sau khi nó được triển khai”. Mong đợi những điều bất ngờ và đừng tuân theo những quy tắc cứng nhắc và nhanh chóng.
Imgrund nói thêm: “Khi mọi người bắt đầu sử dụng công cụ này, họ sẽ bắt đầu nhận ra chức năng tuyệt vời khác và hy vọng sẽ bắt đầu trưởng thành cả về công cụ lẫn tư cách là một đại lý”.
8. Giao tiếp, giao tiếp, giao tiếp nhưng không quá nhiều
Người ta đã chứng minh rõ ràng rằng việc gửi quá nhiều email, họp hành và gián đoạn sẽ lãng phí rất nhiều thời gian . Mặc dù giao tiếp trong nỗ lực thay đổi là quan trọng nhưng đừng giao tiếp chỉ vì mục đích giao tiếp.
Lock đề xuất áp dụng chiến lược truyền thông:
- kết hợp lý do kinh doanh đằng sau sự thay đổi,
- trả lời câu hỏi “trong đó có lợi gì cho tôi?” dành cho người được thuê,
- là đường hai chiều và
- tính đến các câu hỏi và phản hồi của nhân viên.
FCB đã biết rằng họ có thể phải đối mặt với nỗi lo sợ rằng việc tự động hóa quy trình làm việc với Workfront có thể loại bỏ sự tương tác của con người và mục tiêu của họ là chống lại điều này bằng cách chứng minh rằng điều đó thực sự sẽ giúp họ có NHIỀU thời gian cộng tác hơn.
Để làm được như vậy, họ đã chuyển hoàn toàn các cuộc họp trạng thái đăng ký sang tập trung vào các dự án đang “trong tình trạng báo động đỏ” do chậm tiến độ, gặp sự cố hoặc đối mặt với tình trạng bị treo máy khác, thay vì những dự án “ở trạng thái xanh”. và di chuyển suôn sẻ.
Điều này giúp tiết kiệm thời gian và cho phép con người áp dụng các kỹ năng cũng như khả năng sáng tạo của mình để giải quyết các thách thức trong các dự án đang gặp khó khăn ở những nơi cần thiết nhất.
9. Hãy có chút can đảm
Bạn có nhớ khi chúng ta nói thay đổi không hề dễ dàng không? Nó đòi hỏi sự kiên trì, quyết tâm và tư duy định hướng phát triển. Đôi khi bạn chỉ cần thẳng vai và đối đầu trực tiếp với thử thách.
Ở một số tổ chức, những thách thức đó có thể đến với những cá nhân có tư duy cố định—cần rất nhiều thời gian để thuyết phục họ rằng bất kỳ thay đổi nào cũng là điều tốt và họ sẽ luôn phản đối.
Lock khuyến nghị các tổ chức xác định những người có tư duy cố định và thách thức các giả định của họ. Cung cấp bằng chứng về những lợi ích đã nhận được và ăn mừng những thành công nhỏ trên đường đi để chỉ ra con đường phía trước.
Nó giúp xem xét các nghiên cứu điển hình về việc triển khai thành công, tìm ra những điểm tương đồng giữa tổ chức của bạn và những tổ chức đã thành công, đồng thời dựa trên kinh nghiệm đó để đưa ra mô hình của riêng bạn để khuyến khích.
Bằng cách cho những người hoài nghi thấy rằng vẫn còn một con đường phía trước, Imgrund nhận thấy rằng “sự hỗn loạn ban đầu khi tìm ra giải pháp cuối cùng sẽ lắng xuống và [người dùng] sẽ bắt đầu mở rộng tầm tập trung của họ”.
Sẵn sàng để giành chiến thắng trước sự thay đổi của chính bạn?
Việc triển khai một giải pháp phần mềm mới về cơ bản là một bài tập về quản lý thay đổi và may mắn thay, có sẵn rất nhiều nguồn lực để giúp hướng dẫn tổ chức của bạn áp dụng thành công.
Tất nhiên, lựa chọn giải pháp phù hợp là bước đầu tiên. Tại FCB và nhiều tổ chức linh hoạt và tiến bộ khác, Workfront đã chứng tỏ mang lại kết quả khi cải thiện hiệu quả, giảm sự hỗn loạn và giúp các tổ chức hoạt động trơn tru hơn và tập trung tốt hơn.
Với giải pháp phù hợp, việc thực hiện theo các nguyên tắc của Lock có thể mang lại cho tổ chức của bạn cơ hội thành công cao hơn nhiều.
